Digitaalisen analytiikan käyttöönotto alkaa nykypäivänä olla monelle enemmänkin selviö kuin uusi asia. Kuulen kuitenkin usein kysymyksiä siitä, miten ehkäistään käyttöönottovaiheen jälkeinen kehityksen hidastuminen ja saadaan asiaa oikeasti liikkeelle. Omasta näkökulmastani tärkeimpiä syitä siihen, miksi vauhti hiipuu alkuvaiheen jälkeen, on kaiken kaikkiaan neljä – ja niinkuin näissä asioissa yleensä, ne ovat tiiviisti yhteydessä toisiinsa.

1. Miksi tätä tehdään?

Ensimmäinen ongelma on se, ettei yritysten johtoryhmissä välttämättä olla sisäistetty sitä, mitä tarkoitusta varten digitaalisen viestinnän mittausta oikein tehdään. Yleiset tarpeet on usein määritelty (vaikkapa ”tarvitsemme tiedon kaikkien verkkopalveluiden ja appien päällekkäispeitosta ja kokonaisluvuista”) ja johdon KPI-mittaritkin on mietitty ja toteutettu. Tämä ei yleensä kuitenkaan riitä, sillä olennaista on, että yritysjohto osaa tulkita mittaristojaan oikein, vaatia uusia tarpeen tullen, ja jakaa resursseja oikein, jotta asiat organisaatiossa kehittyvät oikealla tavalla. Tämä ongelma liittyy harmillisen usein myös ymmärrykseen siitä, millaista mittareilla johtaminen on.

2. Tekninen määrittely sakkaa

Mikäli johtoryhmän antamat resurssit ja aikataulut eivät ole riittäviä, se näkyy usein teknisessä määrittelyssä. Analytiikan käyttöönotossa pitää ainakin analysoida ja kunnolla määritellä datalayerit, kampanjatägit, mittauksen back-end -konfiguraatio, eventit ja yleensä myös verkkokauppa-analytiikan asennukset, ja näiden kaikkien pitäisi perustua pitkän aikajänteen mittaustarpeille. Kukaan yksittäinen ihminen ei käytännössä näitä kokonaan ylläpidä, eli nämä määritykset täytyy myös saada toteutettua usean eri organisaation osan yhteistyönä, ja sen laatua valvottua. Tekninen tutkimus- ja määrittelytyö on usein raskasta, hankalaa ja vähän tylsää. Jokaisen organisaation täytyykin miettiä, mikä on oikea tapa tehdä tämä omasta näkökulmasta.

3. Näkemys hakusessa

Mikäli data ei vastaa tarkoitustaan, on organisaation eri osissa myös vaikeaa kehittää liiketoimintaa järkevällä tavalla. Silloin näkemystä siitä, miten liiketoimintaa pitäisi kehittää, ei pääse syntymään. Uutta, potentiaalista teknologiaa tulee esiin viikoittain, ja vain osa siitä kannattaa ottaa mukaan arviointiin ja omaan kehitystyöhön. Jotta voidaan seuloa jyvät akanoista, täytyy eri teknologioita pystyä arvioimaan datan perusteella: mikäli uuden työkalun tarvitsemaa dataa ei kerätä, on työkalun käyttöönotto kohtalaisen hankalaa. Vielä hankalampaa se on, mikäli kyseinen datan keruutyö pitää käyttää vastahakoisen johtoryhmän kautta.

4. Keskeneräinen kulttuuri

Kaikki edellä olevat ongelmat olisi todennäköisesti ratkaistavissa, mikäli yrityksessä on palkkalistoillaan innostuneita, motivoituneita ja osaavia tiimejä, jotka voivat ajaa asioita eteenpäin omista lähtökohdistaan. Surullista onkin, että edellä kuvatut kolme asiaa yleensä riittävät hankaloittamaan oikeanlaisen oppimisen ja toiminnan kulttuurin syntymistä. Mikäli nämä asiat saadaan kuntoon, täytyy vielä huolehtia siitä, että talossa olevat omat osaajat saavat tarvittavan tuen paitsi tulosten tekemiseen myös osaamisensa kehittämiseen. Tämä tarkoittaa paitsi monipuolista kouluttamista ja oikeita työkaluja, myös seurantaa ja järkevien reunaehtojen asettamista yritysjohdon näkökulmasta.

Neuvoni digitaalisen mittauksen parissa vasta nyt aloitteleville yrityksille onkin tämä: alkaa olla jo kiire, mutta näihin neljään seikkaan panostamalla voidaan vielä kiriä. Moni yritys saattaa myös tunnistaa listasta itsensä – ja näiden yritysten johtoryhmille lista toivottavasti toimii hyvänä muistutuksena.